相爱相杀：移动联通IT支撑回忆录（十三）【宁宇专栏-123】

【摘要】电子渠道不仅是要把系统建好，更要形成一套完整的运营体系。中国移动的两级运营体系和集中化系统的失配，是问题的关键。

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本文作者：宁宇

作者微信公众号：尚儒客栈（CMCC-ningyu）

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我写的不是小说，而是我的印象和记忆中，移动与联通有关IT支撑的历史往事。

在十数年间，双方相互学习、相互借鉴，同时又相互竞争、相互敌视，在不同的阶段交替领跑。

在这些现象背后有什么深层次的原因，又是哪些偶然的因素，造就两家运营商前台营销竞争激烈，后台支撑相爱相杀？

容我慢慢讲这段IT往事。

照猫画虎集中化

资源失配运营难

联通的集中化是从电子渠道开始的，移动也力图构建集中化的电子渠道，形成集中化支撑能力。那么这方面的探索如何呢？

联通的总部和省公司是总分模式，而移动的省公司是二级独立法人，因此移动的省公司比联通能掌握了更多的资源，也承担更大的责任。前文说过，联通抓住了3G发展以及与iPhone合作的契机，总部通过掌控号码资源（186新号段）和明星终端，成功地实现了电子渠道集中化运营，又基于此推进了省级系统集中化。而移动的电子渠道能不能借鉴学习模仿，通过总部掌控资源的方式推进这项工作呢？

2G升3G时，移动拿到的是TD牌照，在技术成熟度、产业链等方面处于劣势，初期必须借助存量客户的规模优势，才可能实现"三分天下有其一"的目标。因此移动提出了"三不"策略，即用户不用换卡、不用换号、不用登记，只需要更换手机，就可以升级为3G用户。

到了3G升4G时，必须换卡。那么要不要换号呢？经过反复地论证，最终业务部门确定了"两不一快"的策略，即用户不用换号、不用登记，只要更换USIM卡（以空中写卡实现快速换卡），即具备升级4G的能力。

与上一轮次升级相比，统计口径也有调整。3G时的统计口径是以终端为核心考量标准，用户只要使用过3G终端上网，就算3G用户。而4G的口径则更加严格，不是传说中换了USIM卡就是4G用户，而是以核心网签约信息为准统计4G用户数。

这两次升级都是"不换号"，因此号码资源仍由省公司控制，不能由总部统一管理。而智能终端更是助力4G发展的利器，哪能用来作为管控省公司的手段？在这样的场景下，即使总部建立了集中化的支撑能力，省公司完全有能力也有意愿，绕过集中化系统，自行进行客户的受理、计费，发展本身的业务，完成自己背的指标。

虽然不能强逼着省公司依托集中化系统发展业务，但是移动总部还是构建了集中化的支撑能力，尤其是电子渠道方面：门户完成了整合，移动商城开了门，手机营业厅也能提供部分服务，还开发了客户端，从能力上来说具备了些手段。但这些对业务发展起到多大的作用，省公司又是如何看待和使用这些集中化的支撑能力呢？

通过这些年的探索，无数的经验教训证明：与传统的IT支撑相比，电子渠道的问题不仅是要把系统建好，更要形成一套完整的运营体系，人和系统必须结合在一起。

我把运营商的电子渠道是两种模式：一种方式称之为"做薄"，把原来的产品和服务承载到WEB、客户端、短信等渠道上，是渠道电子化，其核心并没有变。另一种方式可以说是"做厚"，就是根据电子渠道的特性，重新定义产品和服务，以新兴的方式开展营销，可以类比为虚拟运营商。前者的初衷是降低渠道成本，仅是战术级量变；而后者的核心是运营商玩电子商务，可谓颠覆式创新。

在电子渠道以做薄为目标时，并不适合进行集中化，这时产品的定义和管理还是沿袭分省模式，客户是省里的，运营是由省公司自行负责。

那么做厚是不是独立性强、容易搞？实践证明也不是那么回事。因为资源管理、客户管理、产品管理，以及用户的账单、详单，都在省公司，比如用户使用总部的客户端软件进行流量查询，还是要回到省公司的BOSS系统里调数据。

对于中国移动来说，目前整体的运营都是以省为主体，总部只是管理机关，因此即使总部做了产品，落地执行的大部分行动还是要由省公司开展，这也就决定了企业的大量资源实际仍沉淀在下面。想象一下，总部做了一个全网产品，或者组织一个全网营销，如果和省公司自身的产品策略有冲突，省公司会如何分配宣传推广资源？省公司能执行总部统一行动就算有觉悟了，以现在的管理和考核体系，还指望他把总部的事儿看得比自己的事儿还重要？

事实上，无论是总部的电子渠道还是专业公司，能集中的只是完整流程中的部分环节，要实现完整的端到端流程，还需要两级系统之间通过多次交互来完成。

举个具体的例子，比如在总部的系统里做业务受理，有两种可能的实现模式。

一种方式是总部只是受理渠道，业务流程实现的主体还在省公司，数据和信息需要通过总部和省公司系统之间的多次交互，信息录入、选择号码、确定套餐，这些行为必须在省公司的系统里生效才行；而这些行为的发起以及与客户的交互，都是在总部系统完成，尤其各个环节需要串行，走完一步才能进到下个环节，跑完这一整套受理流程，死的心都有。

另一种方式是在总部进行一站式受理，完成全部流程后再将数据传回到省公司。前提是省里将号码等资源事先贡献出来，由总部集中统一定义产品/服务/营销，开展运营。联通的20元电子渠道专属卡就是这么做的，后来移动做18元套餐的校园营销，前面都集中起来了，但最终的确认工作还是需要由省公司完成，直接导致受理成功率低。

移动在电子渠道方面还有一个深刻的教训，就是各个流程和环节割裂，运营资源不足，直接导致运转效率低。电子渠道支撑系统的硬件等基础设施放在北方信息港，一部分运维工作由信息港完成，一部分则由业务支撑系统部负责；支撑系统的软件开发和维护由总部业务支撑系统部负责，而由于人员不足，具体的业务运营组织工作由江苏公司承担，客户服务工作由在线公司负责；在这些运营部门的上面，市场部负责总体的协调管理。这种管理模式下，一件事情需要多方协同配合才能顺利完成，一旦出问题就容易出现相互推诿的局面，这就进一步弱化了电子渠道产生的价值。

电子渠道是拓展业务和服务的重要手段，因此省公司也各自组织进行系统和能力建设，以适应竞争形势。从技术上来看，似乎这种各自为战的方式是重复建设，但在业务分省运营为主导的情形下，这种方式才是适合的。

回顾过去，移动在第一代业务支撑系统的建设方面领先，在省级构建BOSS和经分系统，引领了IT支撑系统建设的潮流。3G时代联通风头压过了移动的NGBOSS，大家纷纷学习联通搞IT支撑系统集中化。那么这几年面向4G时代，移动在规划第三代业务支撑系统，联通则继续推进CBSS，这一轮竞争中，双方将如何完善自己的IT支撑系统？且听下回分解。

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